Vertriebsregion neu aufgebaut: 60 Neukunden in zwölf Monaten
Für eine internationale Premium-Modemarke habe ich den Vertrieb in drei Ländern des deutschsprachigen Raums neu aufgebaut. In dieser Fallstudie zeige ich, wie ich Händler bewertet, VertriebskanäleDie Warenreise zum EndkundenGanze Erklärung im Glossargeordnet und eine Pipeline für neue Partner aufgebaut habe.
Distributionsstruktur beschreibt, über welche Händler und Kanäle eine Marke verkauft und zu welchen Bedingungen. Im Glossar
Rahmendaten zur Einordnung. Ergebnisse folgen.
Das Problem lag in
der Struktur
Die Marke wurde in der Region über Händler verkauft, die nicht zur PositionierungWie eine Marke im Markt wahrgenommen werden soll.Ganze Erklärung im Glossarpassten. Preise waren uneinheitlich, und die Kanäle hatten keine klare Aufgabe.
Ich habe den Vertrieb der Region verantwortet. Bevor ein Umsatzziel sinnvoll gestaltet wurde, musste die Grundlage stimmen: die richtigen Handelspartner, klare Kanäle und eine einheitliche Preislogik.
Die zentrale Frage lautete: Wie baut man das Handelsnetz einer Region neu auf?
In fünf Schritten zum neuen Handelsnetz
Step by step: Markt prüfen, Kanäle ordnen, Partner bewerten, Pipeline aufbauen und mit wenigen Kennzahlen steuern. Jeder Schritt verbindet eine Kennzahl mit festen Entscheidungen.
Den Markt vollständig prüfen
Jeden bestehenden Handelspartner habe ich einzeln geprüft. Passt er zur Marke? Welchen DeckungsbeitragUmsatz minus direkter Kosten eines Produkts oder Kunden.Ganze Erklärung im Glossarliefert er? Stärkt oder schwächt er die Marke im Markt?
Handelspartner strategisch segmentieren
Ich habe drei Kategorien festgelegt: die wichtigsten Partner im GroßhandelDie Marke verkauft an Händler, die an Endkunden weiterverkaufen.Ganze Erklärung im Glossar, regionale Key AccountsEin besonders wichtiger Kunde mit eigener Betreuung.Ganze Erklärung im Glossarund ausgewählte Fachhändler. Jede davon erhielt eine eigene Preislogik und einen eigenen Unterstützungsumfang.
Neue Handelspartner gezielt identifizieren
Jeden bestehenden und möglichen Handelspartner habe ich nach drei Kriterien eingeordnet: Umsatzpotenzial, Fit zur Marke und Wachstumstrend. Zeit und Budget wurden dort je nach Wichtigkeit zugewiesen.
Neukundenakquise systematisch aufbauen
Anstelle von Listen und Erinnerungen habe ich eine VertriebspipelineÜbersicht möglicher Neukunden und ihre Rollen im Verkaufsprozess.Ganze Erklärung im Glossarmit festen Stufen eingeführt. Jede Stufe hatte klare Kriterien, und für jeden Partner gab es eine Umsatzprognose.
Vertriebsorganisation und Prozesse aufeinander abstimmen
Ich habe vier bis sechs FrühindikatorenEine Kennzahl, die früh prognostiziert, wie sich der Umsatz entwickelt.Ganze Erklärung im Glossarfestgelegt, die zeigen, wie sich der Umsatz in den nächsten 60 bis 90 Tagen entwickelt. Jeder Partner bekam einmal im Quartal eine ScorecardKompakte Übersicht der Leistung eines Kunden.Ganze Erklärung im Glossar. Mit den Key Accounts habe ich gemeinsame GeschäftspläneEin Plan mit Zielen und Maßnahmen, den Marke und Händler zusammen erstellen.Ganze Erklärung im Glossarerarbeitet.
60 neue aktive Handelspartner in zwölf Monaten
Das Handelsnetz der Region ist um 60 neue Handelspartner gewachsen, die aktiv bei der Marke bestellen.
Zusätzlich ist das Umsatzpotenzial in der Pipeline von einem mittleren einstelligen auf einen zweistelligen Millionenbetrag gestiegen. Dies ist potenzieller Umsatz aus laufenden Gesprächen, noch kein realisierter Umsatz. Im Glossar
Was vergleichbare Unternehmen daraus mitnehmen
Der Ansatz passt zu Marken, die über den Handel verkaufen und ihr Handelsnetz in einer Region neu aufbauen oder ordnen wollen. Zum Beispiel Marken aus Mode, Lifestyle und Konsumgütern mit 5 bis 100 Millionen Euro Umsatz.
Mehr Vertrieb bringt kaum Wachstum
Termine und Druck steigen, der Umsatz kaum. Die Ursache liegt in der Struktur.
Händler passen nicht zur Marke
Einzelne Partner schwächen die Positionierung der Marke.
Alle Kunden werden gleich betreut
Es gibt keine Kanalhierarchie. Preise und Unterstützung sind für alle gleich.
Neukunden kommen zufällig
Es fehlt eine Pipeline mit klaren Stufen.
Glossar und FAQ
Fachbegriffe und häufige Fragen, kurz erklärt.
Distributionsstrukturauch: Distributionsarchitektur+
Die Gesamtheit der Händler und Kanäle, über die eine Marke ihre Ware verkauft, und die Preise und Bedingungen, die dort gelten.
Sie legt fest, wer die Marke wo und zu welchen Konditionen anbietet.
↑ Zurück zur TextstelleVertriebskanal+
Der Weg, über den Ware den Endkunden zur Verfügung gestellt wird.
Beispiele sind Kaufhäuser, Fachhändler, eigene Geschäfte oder Onlineshops.
↑ Zurück zur TextstelleMarkenpositionierungauch: Positionierung+
Wie eine Marke im Markt wahrgenommen werden soll, etwa in Preis, Stil und Zielgruppe.
Händler, Preise und Präsentation sollten dazu passen. Sonst ergibt sich kein einheitliches Bild der Marke.
↑ Zurück zur TextstelleDeckungsbeitrag+
Umsatz minus der Kosten, die direkt am Verkauf hängen, etwa Wareneinsatz, Betreuung, Retouren und Logistik.
Der Deckungsbeitrag zeigt, was ein Produkt oder ein Kunde zur Deckung der Fixkosten und zum Gewinn beiträgt.
↑ Zurück zur TextstelleGroßhandelauch: Wholesale+
Die Marke verkauft ihre Ware an Händler, die sie an Endkunden weiterverkaufen.
Der Händler kauft die Ware vorab ein und übernimmt das Risiko, sie weiterverkaufen zu können.
↑ Zurück zur TextstelleKey Account+
Ein Kunde, der für Umsatz oder Marke besonders wichtig ist.
Dem Key Account werden oft gesonderte Betreuung und eigene Vereinbarungen zugewiesen.
↑ Zurück zur TextstelleVertriebspipelineauch: Pipeline+
Eine Übersicht aller möglichen neuen Kunden und ihres Standes im Verkaufsprozess. Jede Stufe hat klare Kriterien.
Das Pipeline-Potenzial ist der mögliche Umsatz aus diesen Kontakten. Es ist noch kein realisierter Umsatz.
↑ Zurück zur TextstelleFrühindikator+
Eine Kennzahl, die früh anzeigt, wie sich ein Ergebnis entwickeln kann.
Neue Kunden oder Nachbestellungen deuten zum Beispiel auf den Umsatz der anschließenden Wochen und Monate hin.
↑ Zurück zur TextstelleScorecard+
Eine kompakte Übersicht je Kunde: Leistung im Vergleich zum Ziel, Entwicklung und Warnsignale.
Sie wird regelmäßig aktualisiert, zum Beispiel jedes Quartal.
↑ Zurück zur TextstelleGemeinsamer Geschäftsplanauch: Joint Business Plan+
Ein Plan, den Marke und Handelspartner zusammen erstellen.
Er legt Ziele, Maßnahmen und Investitionen für einen Zeitraum fest und wird regelmäßig überprüft.
↑ Zurück zur TextstelleAbverkaufsquoteauch: Sell-through+
Der Anteil der an den Handel gelieferten Ware, welcher an Endkunden verkauft wird.
Beispiel: Von 100 gelieferten Teilen werden 60 verkauft. Die Abverkaufsquote liegt bei 60 %.
↑ Zurück zur TextstelleNachbestellung+
Eine Bestellung während der laufenden Saison, zusätzlich zur Vororder.
Häufige Nachbestellungen zeigen, dass sich die Ware beim Händler gut verkauft.
↑ Zurück zur TextstelleWie baut man eine Vertriebsregion erfolgreich auf?+
Der Aufbau einer Vertriebsregion beginnt mit einer Marktanalyse, einer klaren Vertriebsstrategie und der Auswahl geeigneter Handelspartner. Eine strukturierte Neukundenakquise, abgestimmte interne Prozesse und regelmäßige Leistungsanalysen unterstützen den nachhaltigen Ausbau.
Wie gewinnt man neue Handelspartner im Modehandel?+
Durch die systematische Identifikation geeigneter Händler, die Bewertung ihrer Markenpassung und ihres Umsatzpotenzials sowie eine gezielte Ansprache. Entscheidend sind eine klare Markenpositionierung, wirtschaftlich attraktive Sortimente und langfristige Kundenbeziehungen.
Was mich auszeichnet
Ich komme nicht aus der klassischen Unternehmensberatung, sondern aus über 15 Jahren operativer Vertriebs- und Führungsverantwortung in internationalen Fashion-, Lifestyle- und Consumer-Goods-Unternehmen. In dieser Zeit habe ich internationale Märkte entwickelt, Key Accounts aufgebaut, Jahresverhandlungen geführt und Verantwortung für mehrstellige Millionenbudgets getragen.
Operativ statt theoretisch
Ich habe selbst verhandelt, nicht nur beraten.
Fashion, Lifestyle und Consumer Goods
Keine generischen Ansätze, sondern echte Branchenerfahrung.
Strukturen fürs Tagesgeschäft
Praktische Lösungen statt rein konzipierter Ansätze.
Bereit für mehr Klarheit?
Ein Gespräch. 30 Minuten. Kein Verkaufsdruck. Wir schauen gemeinsam, ob und wie ich euch unterstützen kann.
Kein Skript. Kein Trichter. Kein einstudiertes Verkaufsgespräch. Sondern ein ehrlicher Austausch über euer Unternehmen und die Frage, was sich konkret verändern soll.
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